meer ...
Professioneel heb ik sinds 1984 geëvolueerd in een bijzonder mannelijke wereld de IT wereld. In deze context moest ik mijn plek vinden en leren uitwisselen en geleidelijk de hefbomen in communicatie naar hun vinden.
Dit maakte me ook bewust van het werkplaats, de werk processen en de stakeholders, ieder een persoon, meer dan een man.
Sinds 1992 ben ik ook betrokken in ondernemingsraad of IRP en andere begeleidingen in werkconflicten. Deze begeleidingen begonnen met het consortium van realisatie van het Crédit Lyonnais (CDR). Deze dreef tussen 1990 en 2003 - meerdere honderd werknemers af. Gedurende deze periode had het bedrijf tien CEO's, een mislukte fusie, twee keer werd het bedrijf verkocht, (Noors en Engels) vervolgens werd er een poging gedaan om het bedrijf over te nemen door zijn werknemers. In diezelfde periode als vakbondsvertegenwoordiger heb ik en 2000 de 35 uren werkweek onderhandeld.
In de periode van 1992 tot heden gebruikte ik echter professioneel het fiscaal recht, als product-owner voor een reeks IT-bedrijven voor het berekenen van de belasting voor groepen. Deze twee parallelle ervaringen werden een autodidactische leerproces van zowel Fiscaal als Arbeidsrecht.
Uiteindelijk gaf me dit inzicht in een fundamentele vraag: " welke plaats kan ik innemen in de huidige samenleving en hoe kan ik er effectief aan deelnemen? " Bij het bemiddelen als wel bij het mentoraat vind ik dezelfde waarden. Het stelt me in staat om neutraal te blijven, zowel in de structurele contexte als naar de mensen toe. Hier krijgt neutraliteit gestalte, maar ook het conceptualiseren van de struktuur, als ook het modelleren van het conflict of de symboliek van de situatie. Op elk moment word ik uitgedaagd door de mens, zijn angsten en grenzen, zijn behoefte aan respect, de basis van elke uitwisseling.
Ik kom uit Nederland, een kultuur van onderhandelen. Het is een omgeving waarin het fundamenteel onmogelijk is om een conflict aan te gaan. Om wat licht te werpen op dit punt, hier is de getuigenis van een uitwisseling van enkele momenten met een internationale vertegenwoordiger uit Frankrijk / Nederland . “Het verschil tussen een bijeenkomst in Nederland en die in Frankrijk wordt voor mij als volgt gedefinieerd: in Nederland pakken we alle agendapunten aan en zoeken we samen naar een oplossing, dan zetten we die uit. In Frankrijk benaderen we de agenda, om meer te weten te komen over de problemen die er kunnen zijn, en vervolgens proberen we in de wandelgangen, door contact op te nemen met de ene en de andere, om een globaal beeld van het probleem en mogelijke oplossingen te hebben." Het culturele verschil en de moeilijkheid van een interculturele uitwisseling hebben me uitgedaagd sinds mijn aankomst in Frankrijk.
Voorbeeld: ik word gecontacteerd door een medewerker. Tijdens dit eerste contact legt hij mij zijn standpunt uit; we hebben maar de feiten en gevoelens van één kant. Cruciaal is de schok van de afwijzing die de medewerker vaak helder verwoordt.
Mijn vraagstelling richt zich op twee elementen:
Wat waren hun wederzijdse motivaties? Zonder in de projectie in te gaan, stelt de herformulering de werknemer in staat te begrijpen dat u het hoort en kan hij op uw discretie en vertrouwelijkheid vertrouwen. Het is niet gemakkelijk luisteren, het is actief en participatief luisteren.
Wij zijn hier in de mediationaanpak. Evenzo moeten we de cultuur van het bedrijf begrijpen, net zoals we de diepe motivaties van elke partij moeten begrijpen. In dit specifieke geval is de werkgever de oprichter, het DNA van het bedrijf is dat van een participatief concept.
Voorbeeld: dit is een start-up van drie jaar, met de meeste mensen niet ouder dan 26. Deze werknemer is 36 jaar. Ze werd voor de Covid-periode ingehuurd voor het beheer van stoffenaankopen. Als inkoper moest het nieuwe trends definiëren en met leveranciers onderhandelen.
Twee maanden na haar aanwerving komt de Covidpériode. Er wordt ontslagen, de directeur van de operatie, en de functie wordt overgenomen door een jonge meid van 26.
Meteen ontstaat er onrust tussen de twee vrouwen.
In deze context vraagt de manager van de medewerker een ondergeschikte functie te bekleden en er wordt haar een break-up aangeboden. Prive gezien is dit een onaangename situatie : haar kind amper een jaar oud. Ze weigert het uiteenvallen om twee redenen:
- De periode om een nieuwe baan te vinden is erg lastig,
- De jonge leeftijd van haar kind maakt het vinden van werk en financiële onzekerheid nog moeilijker.
Drie gesprekken vinden plaats. Ten slotte nodigt het bedrijf haar uit voor een ontslaggesprek.
We kunnen in deze tegenstrijdige situatie verschillende dingen horen:
- er vond geen reorganisatie plaats,
- conflicten onstaan door ervarings verschil
- Het evenwicht tussen privé- en beroepsleven van werknemers verankert hun actieve deelname aan het ondernemingsplan
- in dit geval nam het bedrijf zijn verantwoordelijkheid en besloot het de werknemer te ontslaan
Deze situatie had vermeden kunnen worden met tijdige bemiddeling en communicatieadvies.